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La crise a remis le focus sur les liens critiques entre la relation client et la logistique. On ne peut vendre que ce que l’on peut délivrer !
Et pourtant, regardez les organisations des entreprises. Les directions client et logistiques sont généralement des directions séparées. Les domaines du SI respectifs sont également séparés, de même que les offres progiciels du marché. Leur intégration agile et temps réel reste donc essentielle.
Remplir son panier virtuel de produits qui ne seront pas disponibles est très décevant pour les clients et impacte durablement l’image de l’enseigne. Mais ne pas proposer des réductions sur des produits stockés qui se périment est tout aussi impactant pour le compte de résultat. Les enseignes de distribution ont appris à maîtriser cet équilibre dans leurs magasins, mais pour les ventes en ligne, c’est une autre histoire. La crise sanitaire aura mis le focus sur ce qu’il restait à améliorer.
Et puis la logistique ce n’est pas que des entrepôts, de la gestion de stocks, ou de livraison du dernier kilomètre.
Dans les services, la logistique c’est la gestion des interventions, sur les équipements, et souvent chez les clients. Commander un abonnement à la fibre, à l’eau ou à l’électricité, ou un enlèvement de gravats, demande de coordonner la relation client avec la gestion des interventions sur le terrain, pour activer le service ou le dépanner. Des métiers de proximité « non délocalisables » qui se pratiquent de plus en plus en réseaux. Le coût et la marge finale dépendent plus des interventions (disponibilité des équipements, déplacements…) que de la relation client (site internet, appels…).
Comme avec le militaire, la connaissance du terrain et la répartition des moyens jouent un rôle clef. Sun Tzu, référence en matière de stratégie militaire, a dit « On manœuvre une multitude comme on le ferait d’une poignée d’hommes grâce à la division en corps et à la répartition en unité. ». Mais de nos jours, à ces principes de délégation du pouvoir, de hiérarchie et d’organisation du travail, s’ajoute les principes du système d’information et des échanges en masse de données pour réactualiser les positions.
Le domaine des logiciels de gestion des « services sur le terrain » (FSM en anglais pour Field Service Management) est depuis 5 ans en forte croissance et ébullition. La crise sanitaire va certainement renforcer encore plus l’intérêt pour ces solutions. Elles ont été stimulées au départ par la disponibilité de la technologie. C’est le développement du Cloud et de la mobilité qui ont baissé la barrière à l’entrée pour fournir et collecter les précieuses données des agents sur le terrain. Ces données permettent alors de mieux organiser les interventions, et de fournir aux agents de l’assistance à distance. Les échanges de photos et de vidéos entre le terrain et des équipes centrales ont permis également d’enrichir la connaissance des agents et des installations.
Le monde du FSM etait un marché très fermé il y a 10 ans, réservé traditionnellement à quelques industries très spécifiques comme les Utilités. Il a été secoué par cette rupture technologique du Cloud et de la mobilité, et par les investissements massifs d’acteurs, issus en partie de la relation client. Les architectures traditionnelles des acteurs historiques, sur serveurs au sein de l’entreprise, sont en retard technologiquement et sont devenues un frein. Les leaders de l’ERP se sont alors jetés sur eux et une période d’acquisition s’en est suivie : Oracle a racheté TOA en 2014, Microsoft a racheté FieldOne en 2105, General Electric a racheté ServiceMax en 2016, SAP a racheté Coresystems en 2018, Salesforce a racheté Clicksoftware, un des leaders, en 2019 et IFS, Astea.
Progressivement, l’offre de logiciels indépendants s’est restreinte, remplacée par des plateformes de service plus larges – intégrant notamment des fonctionnalités CRM – et portée par les leaders de l’industrie mondiale du logiciel. Les derniers spécialistes se sont alors concentrés sur quelques segments plus pointus, comme la mobilité ou l’optimisation des tournées, demandant une compétence métier plus forte, différenciatrice par rapport aux offres génériques. Le domaine de la mobilité s’est ainsi tourné vers la gestion des agents en mobilité (MWM pour Mobile Workforce Management) et pas uniquement de l’intervention.
Une autre évolution plus contractuelle est le passage des licences perpétuelles à des modèles locatifs, basés sur la consommation et un abonnement. Cela complexifie la gestion dans les grandes entreprises avec de forts usages et qui aiment bien être propriétaires de leurs solutions sur le long terme. Mais cela ouvre le champ aux PME qui n’avaient pas les moyens d’investir dans ce type de solutions. C’est ce qui contribue à la généralisation de ces fonctionnalités car cela a baissé la barrière à l’entrée que pouvait être l’investissement dans une logistique intégrée à sa relation client. La logistique des startups peut maintenant concurrencer celle d’une grande entreprise.
Pour GreenSI, ces évolutions récentes sont structurantes pour l’urbanisation des SI et la transformation digitale.
Plusieurs billets précédents ont déjà abordé le fait que le CRM et la Supply Chain quittaient l’ERP, et ne s’actualisaient plus à la même vitesse (voir ERP digital), depuis que ces deux modules ont rejoint la sphère du digital et de l’accès en temps réel aux données critiques depuis le terrain. L’architecture d’intégration et les APIs doivent alors permettre les échanges entre ces deux mondes, et d’aborder la complexification de ces échanges, entre le site internet, le back-office, la mobilité terrain et les partenaires (sous-traitance d’un maillon). Le retour d’expérience du « crash test à grande échelle » qu’a fait subir la crise du COVID-19 permet à chacun d’y voir plus clair sur les évolutions qu’il lui reste à intégrer.
Mais GreenSI est loin de penser que cette transformation est terminée.
Ce qui tire ce domaine dorénavant, n’est plus uniquement l’optimisation des moyens, mais l’engagement d’un service basé sur les résultats, avec le diktat du digital sur l’expérience client qui demande une disponibilité et un niveau de service plus fort. C’est cette expérience client omnicanal qui renforce la fidélisation, augmente les opportunités de vente et est un différenciateur des offres. Tout le monde n’aime pas Amazon en France (doutes sur les impôts payés localement, les conditions de travail…) mais tout le monde commande sur Amazon !
A court terme, ce domaine va pouvoir bénéficier d’autres technologies encore peu exploitées comme l’intelligence artificielle avec le prédictif et l’internet des objets (IoT) pour la collecte en masse de données de suivi. Pour ceux qui commandent sur Amazon et utilisent l’assistant vocal Alexa, vous avez certainement constaté que quand le livreur déposait votre paquet dans votre boîte aux lettres, dans les dix minutes, Alexa allume son voyant visuel jaune de notification pour le signaler. Pensez à la chaîne numérique qu’il faut réaliser pour que le clic de livraison du livreur dans sa camionnette devant chez vous, déclenche le voyant d’Alexa dans votre salon…
Ce type de performance est devant nous dans encore beaucoup d’industries.
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